联想并购今后《转》 -联想并购ibm

　　　写给“中国蛇”

　　　　“中国蛇”吞“外国象”只是入手下手？

　　　　 在某次培训果然课上，一个学员问了我如许一个题目：
何为“年夜企业”？这个题目当场难倒了我。
自从有了《财产》全国企业500强排名之后，好像对企业年夜小的评估只有一个指标——“交易收益”，那我们就根据这个国际惯例评估一下中国企业在全国范畴内到底是“年夜”还是“小”。


　　　　2009年中国企业联合会评选的中国企业500强中，排名第500位的双星集体，年交易收益为人平易近币105.3753亿元。
百亿交易收益是2009年中国所谓“年夜企业”的门槛。


　　　　2009年《财产》杂志评选的全国企业500强中，最终一名日本商船三井，年交易收益是185.72亿美元，这是2009年全国企业500强的门槛，约合人平易近币1263亿元（根据1美元＝6.8元人平易近币谋划）。
这个范围在2009年度中国企业500强中排名第43位，仅次于第42位的中国铝业公司 1291.2亿元。


　　　　假设“全国企业500强”的定义为“环球范畴内的年夜企业”，那在全国标准下的中国“年夜企业”只有42家，连中国驰名的平易近营企业海尔、华为、联想都未能到达这个标准。


　　　　所以给中国如今绝年夜年夜都企业特别是成长中的平易近营企业冠以“中国蛇”还是比较精确的。


　　　　2003年，由IBM前CEO郭士纳写的《谁说年夜象不能跳舞》一书风靡中国，“年夜象”变成了“美国年夜企业”的代名词。


　　　　本书所写内容定位于“蛇吞象”，恰是表达中国这些“中小企业”并购“全国年夜企业”的行动。
但特别声明一点，中国的年夜型央企比年连续的年夜手笔收购，并不在本书定义的“蛇吞象”之内，因为这些央企并不是“中国蛇”，而是“中国龙”。


　　　　中国改革开放的30多年间，除了联想于2004年并购IBM个别电脑交易之外，其他的“蛇吞象”案例百里挑一。


　　　　2003年底，当时净资产不到20亿元人平易近币的京东方以3.8亿美元100%收购韩国当代集体TFT-LCD交易。
2004年下半年今后，TFT-LCD行业进入周期性阑珊，也把京东方直接拖入吃亏。


　　　　2004年1月，TCL集体并购法国汤姆逊彩电交易，4月，又并购了阿尔卡特移动德律风交易。
但一贯不肯言输的李东生，也不得不在2006年夏季颁布发表：
因为欧美交易连续吃亏，决议对国外公司进行重组。


　　　　2010年3月28日，中国成长最快的汽车制造商之一浙江吉祥控股集体有限公司颁布发表与福特汽车签订最终股权收购和谈，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相干资产（包括知识产权）。


　　　　这些“蛇吞象”背地的诱因有两条：
一是内部原动力，企业在中国市场获得了长足成长，告成的自负建立起来，进军全国500强成为企业家新的原动力。
二是外部鞭策力，国内市场已经满足不了企业自身成长的需求，与国际接轨的必定性和激昂早已根植于这些企业的基因之中。
在表里两种气力的牵拉下，企业环球化就成为必定出路。


　　　　从中国经济将来成长的态势看，“中国蛇”吞失落“外国象”的做法，已经成为中国企业国际化的一条捷径。
固然如今如许的案例仅有几例，但相信这只是个入手下手。


　　　　“中国蛇”走向国际化的门路选择

　　　　对付企业国际化的定义，如今也异国一个精确的说法，中国企业国际化也是在近来几年入手下手成为热点的话题，从年夜略的意义明白，中国企业国际化便是把中国的产品、办事卖到国外市场，但这明显是片面的。
中国企业真正意义上的国际化，是指企业资源配置装备摆设的环球化，即扬长避短地利用好中国优势及国外优势，公道配置装备摆设环球资源，创设出本钱低、质量高的产品和办事。
这种资源配置装备摆设环球化由繁多的身分构成，包括出产制造的环球化、销售与市场的环球化、技巧研发的环球化、人才供给的环球化、资金运作的环球化、品牌公关的环球化等。


　　　　我们来看一下中断2009年，中国几家平易近营企业国际化的环境（见表1）：


　　

　　

　　

　　　　以中国企业近来几年的摸索来分类，如今“中国蛇”走向国际化的紧张模式有三类：


　　　　第一类模式是海尔/华为模式。
这两家企业当之无愧地成为中国企业自立成长为国际化企业的榜样。
它们互助的特点是依靠本身国内的积聚，自动走出去开展国外交易，包括国外设厂。
早在20世纪90年代，海尔在美国、德国等地建厂，直接在本地打品牌。
而华为的国外交易更是在近几年取得了长足进步，时至2009年，方才走过20年的华为，国外交易收益已经占到集体交易收益的75％。


　　　　第二类模式是格兰仕模式，即加工贴牌模式（original equipment manufacturer，OEM）。
格兰仕的出产仍然在国内，而不是到国外去办厂，是让别人去销售，而不是本身去销售，在国外利用别人的品牌进步本身的气力、扩年夜本身的感化，最终格兰仕成为真正的全国品牌。


　　　　第三类模式是联想模式，即经过议定国外并购兑现国际化。
联想从2004年底颁布发表并购IBM PC交易入手下手，这条路走了5年多，在当初最不被办理学界看好的“蛇吞象”，最终以“中国蛇”告成消化“年夜象”，并成长为“龙”而临时宣告并购整合告成。
这种模式最年夜的特点便是：
用资金调换技巧＋品牌＋国外市场，是一条中邦本土企业急剧环球化的捷径。
但这种模式的风险更年夜，文化融合、人员整合等软气力的整合是告成的关键。
“蛇吞象”最年夜的障碍年夜略不是巨年夜的并购资金，而是如何消化和融归并购的企业。


　　　　联想并购之后整合的5年，算是告成了吗？

　　　　联想2004年底颁布发表并购，2005年5月进入实际整合阶段，到2010年5月，整合了整整5年时候。
那么，联想整合5年后，是否算是告成消化“年夜象”？此次惊天收购算告成了吗？

　　　　我们先来定义一下“并购整合告成”的标准。


　　　　花年夜价格买了一个国际化的公司，必定是为了结束某项计谋目标和布局。
从联想实际环境看，判别此次并购是否符合集体成长的计谋，我们觉得有三个评价维度、四个评价标准。
这三个维度别离是：
是否兑现了企业的愿景；是否兑现企业做年夜的目标；是否兑现企业做强的目标。
而这四个标准别离是：
国外交易收益占比、总体交易收益、市场占有率和利润率。


　　　　我们来看一下联想的5年在这三个维度上的表现：


　　　　最终，联想是否兑现了企业的愿景。
2000年联想计谋中，把愿景设定为：
高科技的联想、办事的联想、国际化的联想。
在2001—2003年，联想想学IBM兑现交易获利模式向办奇迹务转型，但最终异国结束；2003年联想根本抛却了办事的交易，所以这个办事的联想也就不再成为愿景，我们临时不提。
2005年，联想经过议定并购获得了IBM PC交易的扫数产品与研发技巧，并且在整合进程中一贯保存巩固的状况，可以说是直接兑现了“高科技的联想”。


　　　　而在“国际化联想”这个维度，用什么标准去评价？联想曾经把产品国际化、市场国际化、品牌国际化、运营国际化等维度作为评价企业是否国际化的标准，但毋庸置疑的是，“国外交易收益占比”一贯是最为紧张的国际化指标。
在2004年，联想国外交易收益几乎可以忽略，但时隔5年，联想（Lenovo）的产品（请注意，不是原IBM的产品）已经卖到了环球200多个国度和地区，国外交易收益在2008财年兑现了66%的占比，2009财年兑现了57％的占比。
也便是说，联想交易收益中有近六成是来自中国以外的市场，从这方面说，联想也是根本兑现了“国际化联想”的愿景。


　　　　愿景兑现了，就必要有新的愿景来鼓励联想人，杨元庆在2010年4月20日誓师年夜会上，第一次发起了联想将来的新愿景：
行业带领企业、受人恭敬的企业、基业长青的企业。
从这个愿景中，我们可以看到杨元庆将来盼望联想能够把“环球市场占有率、品牌佳誉度、策划的健康长期”作为联想新的愿景。


　　　　其次，联想是否兑现企业做年夜的目标。
在做风雅面，企业交易收益的范围是一个紧张评价要素， 2005年并购之初，两边交易年夜略交易收益相加年夜抵是120亿美元。
5年后这个范围还在扩年夜，此中2007财年兑现164亿美元（昔时这个业绩让联想进入全国500强），2009财年兑现166亿美元。
整合5年中，交易收益固然只增加了38％，但毕竟异国让1＋1小于2，并且2009—2010财年交易收益的166亿美元是2004—2005财年225.5亿港元收益的5.7倍（根据1美元＝7.788港币谋划）。
从这个标准看，“联想经过议定并购整合兑现了企业做年夜的目标”是说得过去的。


　　　　第三，联想是否兑现企业做强的目标。
在做强的标准上，市场占有率和获利本领是两个紧张的评价身分。
并购之前，根据IDC数据统计，IBM的PC交易在2004年第四季度市场占有率为5.7%，而联想在环球台式机市场排名第六，市场占有率为2.7%。
年夜略地把两者相加是8.4%。
到了2010年初，IDC数据呈现，联想2009财年环球PC市场占有率为8.8%，这也是联想整合以来最高程度。


　　　　我们再从获利本领看，整合之前，IBM的PC交易是吃亏的，联想的2004财年交易收益是225.5亿港币，税前利润为11.74亿港币，利润率是5.2%。
2010年的报表呈现，2009财年全年销售额为166亿美元；全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为1.61亿美元，利润率为0.97％，利润中还包括了8313万美元的其他收益（紧张是卖失落金山软件公司的股票所获得的收益），如果把其他收益扣除，那联想的利润率就少得怜悯。


　　　　从以上三个维度来衡量联想此次并购整合是否告成，我们根本可以获得以下谜底：
经过议定并购整合，联想2000年确定的愿景根本兑现了，也兑现了企业做年夜的目标。
在做强方面，市场占有率还能接纳，但利润率从并购前的5.2％低落到2009—2010财年的0.97％，固然2007—2008财年曾经兑现过3.4％的利润率，但总体来说，受联想国外交易吃亏的感化，联想始终异国兑现“真正地获利”的目标。


　　　　把以上四个标准均匀分派25％的权重，那么，我们的谜底便是：


　　　　联想并购整合兑现了75％的目标！

　　　　“中国蛇”的消化系统

　　　　“蛇吞象”的关键，固然是“蛇”的消化系统，如果消化系统不好，吞下的“年夜象”会把“蛇”活活熬煎至死。
那“蛇”的消化系统是什么？这个消化系统如何建立？

　　　　本书的两位作者，一位参加了联想并购IBM PC交易以及两个公司整合的部分进程，另一位全程参加了两家公司并购后的整合进程。
在完本钱书的进程中， 作者参阅了上百万字的内部资料，访谈了参加整合的数位核心高管，联合切身经历与所见所闻，结束了本书。
本书将从以下几个方面来周全解剖联想的“消化系统”。


　　　　整合轨迹：
全方位地亮相联想整合5年来的年夜事记，从整合的差别阶段、股价变化、誓师年夜会变迁、文化整合、交易角度来亮相联想的每一个办理举动。
这是联想整合的全景地图。


　　　　高管整合：
这是整合进程中的关键点。
无论是联合“军衔”，还是“坦诚、恭敬、迁就”的整合原则；无论是外国高管的傲慢，还是中国高管的“卧薪尝胆”：
这些互助与辩论背地都是代价不雅的差别。


　　　　构造整合：
计谋的履行，构造的变革先行。
从公司最早年夜略的树状构造，成长到并购前的矩阵，再到国际化之后的三维矩阵，表露的是联想计谋与构造变革的成熟。


　　　　人才成长：
国外的人才太贵，国内的人才太熊，那么联想在国际化整合中，如何弥补人才的真空？书中富裕亮相了国际化之后联想的人才成长方法。


　　　　文化整合：
这是国际并购整合失败的祸首祸首，听起来文化整合很虚，但联想做起来却很实。


　　　　标准联合：
就像国际出差要从头“对表”一样，国际化的联想，有太多的标准变迁。


　　　　人物索引：
在整合期间，担当过联想副总裁及以上办理职位的高管，构成了这张好汉谱，特别声明：
人物不全，但紧张人物都在；介绍不准，但关键信息没题目。
仅供读者在涉猎中查阅。


　　　　综上，所谓的消化系统，本来便是企业的内部软气力，也是柳传志老是挂在嘴边的“办理根本”。


　　　　中邦本土企业的“蛇吞象”，联想不过是一个告成的发端，所以这个案例对付将来要走向环球化的中国企业具有特别的代价。
联想整合的进程，异国什么先例可循，绝年夜年夜都环境下要本身摸着石头过河，“吞象”的坚苦有具体交易上的，但更多的是心理和文化上的。
盼望本书能为中国企业将来并购国际企业的整合供给一些可鉴戒的经验，也能为本土企业之间的并购供给参考。
固然它们之间的差别生怕不会像联想和IBM这么年夜，但每个企业的架构、文化基因也都各自差别，整合间各种题目呈现的方法有别，但路径却年夜抵相当。



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